“天下大势，合久必分，分久必合。零售业的全渠道、一盘货，亦是如此。从货盘之整合溯源渠道之裂变，以通前后之变；囊括品牌商、电商平台、物流服务商的不同实践，以获从入之途。有案例比较、有做法总结，以飨读者。"

变局：渠道大裂变

大消费时代，商业模式、渠道模式的更替速度不断加快，消费者的消费习惯也在不断变化。据统计，当前约有2/3消费者存在跨渠道购物行为，这些消费者平均每周切换4-5个购物场景。这引发了零售业前端的消费渠道深度变革——单域流量下降，囊括线下实体、广域电商、近场电商在内的“全渠道”运营体系兴起。前端的全渠道催生了后端的多盘货，货盘多元化导致了履约难度的指数级攀升，成为近年来摆在品牌商、电商平台、物流服务商面前的共同难题。

难题：多盘货管理

全渠道意味着渠道的多元化和订单的碎片化。简单来说，就是渠道有线上、有线下，客户有B端、有C端，订单有大单、有小单，商品有整箱、有拆零，服务有到店、有到家。显然，这带来了履约难度的指数级攀升。

所谓“多盘货”管理，就是沿袭传统做法，同一种货品面向线上、线下、批发、零售等不同销售渠道，设置相互独立的多套商品库存，且各仓储之间库存难以互通互用。这就导致了以下三个难题：

（1）库存割裂，难以互通、无法共享。各渠道拥有独立库存且彼此割裂，经常出现不同渠道“旱涝不均”情况，特别是在电商促销季滞销与断货并存的现象。库存浪费现象严重，商品周转率低下。

（2）节点多，导致货物的搬运次数多、距离长。大规模的品牌往往有很多经销分销层级，按层级铺货、运输会造成严重的浪费。举个例子：假设品牌的工厂在东莞，江西省的一级经销商在南昌，分销商遍布全省各地市县。在极端情况下，商品从东莞到南昌再到赣州崇义终端门店，全程转运距离累计1264km，而从东莞到崇义县的直送距离不过424km，只有极端距离的1/3。

（3）多渠道导致了数据反馈的割裂。由于各个渠道数据不透明，产品的销售、订单、库存数据亦彼此割裂，导致品牌商很难真切了解产品的流量流向(经销商层层压货)，不能完全掌握消费者喜好，没办法做统一的营销管理。更有甚者，出现窜货、乱价情况。

破局：一盘货管理

面对多盘货管理难题，近年来业界进行了广泛而深入的实践探索，“一盘货”管理模式逐渐成熟并得到推广。这场探索过程的参与者有品牌商、电商平台物流服务商三类，由于它们的变革动机与关键诉求不尽相同，在具体实践中也呈现出三条变革路径的分野。

表1 一盘货管理的三种类型

品牌商的BC一盘货：以美的&安得智联为例

2015年，美的联合子公司安得智联，率先提出了全渠道“一盘货”构想。简单来说，一盘货模式就是将线上、线下所有商品的库存放在一盘棋里进行布局，实现全渠道库存共享、统一调配、可视化运营；再根据企业的业务布局和商业模式，在系统内设置最优的订单路由分配规则，把商品从离消费者最近的地方、以最快的方式送到消费者手中。

这种由品牌商发起的一盘货模式，变革动机主要是BC一体化，关键诉求是减少中间环节（代理商、经销商）的囤货压缩职能，从多层级的铺货分销模式变成扁平式的分仓备货模式。它对品牌商的最主要意义在于用户直达，即将品牌方与用户之间的距离缩小到极致，将品牌方与用户之间的交互效率提升到最高。

从实际成效来看，一盘货为美的带来了巨大的经济效益，全国的仓库数量和仓库面积大幅下降，订单交付周期和库存周转天数显著缩短，库存水平大幅下降。

安得物流实施全渠道一盘货优化前后对比

此后，这种成熟的一盘货管理模式不仅运用于美的集团内部，安得智联也将其对外向社会提供服务。例如，安得智联与某啤酒品牌企业合作，为其定制设计了“一盘货+共配中心”运作模式。针对该企业工厂多、经销商仓库多、终端门店多以及经销商的独立小物流体系状况，安得智联建立直营大客户、一级经销商、二级经销商和KA/电商平台的共配中心，共同配送到县区分销商和各终端门店，有效缩短了啤酒从工厂发运、仓储配送到终端消费的时间周期。实施之后，该啤酒品牌企业的物流总成本下降5%以上，仓库总数量减少60%以上，交付周期从原来的12-24小时缩短至2-12小时，库存周转率提升50%以上。

电商平台的全渠道一盘货：以京东为例

京东整合自身在供应链领域的能力与资源，推出了四个层次的全渠道一体化服务解决方案。

（1）仓内一盘货：承接全品牌全渠道订单，实物库存同仓实现渠道间快速调拨补货，降低供应链周转期；商家系统、京东系统分渠道账目管理。

（2）线上一盘货：面对频繁的线上促销活动，通过库存分配和共享逻辑规则，最大化提升商品售卖机会；面对平台创新玩法多、变化快的问题，通过订单自动拆分和寻源的逻辑规则，匹配履约最优路径，降低履约成本。

（3）POP一盘货：品牌商按POP店铺分配可售库存，有效降低库存，提升周转率，减少冗余长尾，做精准供应链管理；店铺级分销商实现零库存，降低库存资金压力，专注于售卖。

（4）VMI一盘货：面向全行业京东线上自营品牌商，提供通用性标准增值服务产品；帮助品牌商针对长尾商品扩展销售渠道，降低品牌商供应链库存水平，提升效率。

具体实践中：在方案设计阶段，京东为企业梳理识别物流问题及根源，以业务为引导，从战略层、规划层、计划层、执行层等多个层面，构建适配企业特点的全渠道履约体系，最终逐步实现全局优化。在实施落地阶段，为企业提供覆盖从工厂总仓到区域仓、电商仓，再到经销商、门店以及电商平台，最终到达终端消费者的端到端全链条、一体化履约。而针对不同渠道的特征，京东物流还通过“精准预测”、“精准补货”、“灵活履约”三道防线的数字化升级，助力企业实现对市场需求的精准把控和响应，降低冗余库存和缺货风险。

通过一盘货管理，京东帮助客户（主要是快消品企业）实现了现货率提升、库存周转变快、履约效率提高、运作成本下降。以京东和伊利的合作为例，合作之前，伊利有京东、抖音和快手等多个渠道仓，京东仓和抖快仓的库存彼此独立，不能共享。合作之后，伊利的电商、直营、KA等多渠道库存打通，集中在一个系统内管理，并基于京东的仓网能力和系统能力，推进仓配一体化履约。

伊利实施一盘货管理模式的前后对比

物流服务商的融合一盘货：以中通云仓为例

中通云仓科技有限公司（以下简称：中通云仓）是中通快递集团旗下，为电商平台、品牌商家、社交电商、直播平台等提供专业仓储配送一体化供应链综合服务的物流企业。2018年，中通云仓正式成立，在全国19个省64个城市以及4大直辖市中筛选出92家加盟商进行云仓运营。一年之后，中通云仓便在2019年618期间交出了总订单量3558万，24小时出库及时率93.9%，客户整体满意度96.6%的亮眼成绩单。

中通云仓一盘货有如下四点优势。

（1）全国多仓发货。遍布全国仓网体系，在全国56个核心城市拥有100多个仓库（转运中心仓库80个），仓储总面积超200万平方米，配送范围辐射全国。对配送时效性要求高的客户可提供全国分仓服务，实行就近发货的原则，提升到货效率。

（2）上仓下配时效快。上下游系统对接，楼上仓、楼下配，将仓储与配送无缝连接在一起，无短驳成本，包裹出库即揽收，快递时效平均缩短12-24小时，自研系统可与各电商直播平台、各快递、快运等都有成熟接口。

（3）科技赋能仓储物流。自主研发WMS仓储管理、OMS订单管理、TMS运输管理等景天系列物流管理中台已全面应用，为合作伙伴的物流供应链实现科技赋能。

（4）服务上千家企业。现已累计服务菜鸟、拼多多、爱库存、立白、维达、维爱斯、认养一头牛、彼悦、来伊份等上千家国内外品牌客户。

价值：减少物流层级，提升供应链效率

当前，一盘货管理模式已经在美妆、服装、休闲食品、消费电子、高新科技等行业得到成功实践，其价值得到逐步体现：

（1）更少的库存。建立区域库存共享体系，有效盘活渠道库存，降低整体库存水平、加快周转率。让所有库存商品得到最大化利用，不错过任何一个销售机会。

（2）更短的链路。打通商品的销售、订单、库存数据，帮助品牌商更快更直接地掌握市场终端销售信息，支持数据驱动的供应链决策优化（包括产销计划、库存策略等)，增强市场响应速度和供应链柔性。

（3）更快的履约，和更高的客户满意度。具有统一的规划和服务标准，时效短、体验好。对消费者而言，早一分钟收到商品就多一分幸福感，提高一点品牌忠诚度。

（4）更灵活的经营模式。节日期间平台对于商家的库存约束规则越来越多，一盘货模式结合系统功能，能灵活应对平台的管束，方便商家的经营管理。

做法：实施阶段+技术支持+组织变革

那么，如何实施一盘货管理模式呢？根据以上案例，一盘货管理模式在实践中虽有差别，但最基础的实施过程都分为三个阶段。

阶段Ⅰ：物理一盘货。例如，某城市有十个经销商，首先要做到的就是十个经销商的库存在一个仓库，实际货权交割体现在仓库端就是货区物流的转移。进一步地，可以实现统一仓配，有利于提升履约时效和体验。

阶段Ⅱ：库存一盘货。打通品牌方库存和各级代理商的库存，真正实现以更低安全水平的库存满足市场供应，按需灵活调拨。

阶段Ⅲ：BC一盘货。这里的B主要指的是小b即门店。既可以满足线上订单履约要求，也可以满足线下订单履约要求。经销商参与整个全渠道一盘货的时候，可以承接很多电商订单，就近履约。。

当然，一盘货的成功实施离不开信息技术与系统的支撑，例如基于大数据、人工智能的库存管理、销售预测、自动补货等。

此外，还必须看到一盘货也是一场组织变革，其背后意味着流通链条上不同主体，特别是品牌商与经销商的分工调整和角色转型：对经销商而言，一定程度上实现了营销与物流的解耦，经销商专注于做好营销和销售职能，把物流职能交给相应的物流服务商，从而逐步转型为本地运营服务商；对品牌商而言，计划的职能更加凸显。

面对巨变的时代，只有以变应变，才能乘势破局。部分物流企业已经着眼于新时代技术，致力掀起一盘货这场行业革命，这场创新性物流格局改变不仅关乎物流企业自身的未来，也关乎销售品牌与代理商关系、销售品牌及渠道商与消费者关系的重塑。