在分析美团之前，我们先来看看一般管理者的做法。

管理销售团队的关键，是“让80%的人，做到销冠的80%好”。

怎么做到呢？

作为销售管理者，每天肯定要看不同员工的销售业绩。那最简单的，就是看谁业绩一直都好，这个人肯定是销冠。就让销冠在日会、周会上把自己的经验分享出来。但是，一般这么做效果都不会太好——第一，销冠为啥要分享？严格说来，销冠和其他人，其实是竞争关系。他把别人教会了，他自己就不是销冠了，收入肯定受影响。第二，销冠知道要分享啥吗？其实销冠们也常常不知道自己到底厉害在哪儿。对于销冠来说，每天睁开眼就是出门、拜访。他眼里看到的只有一个个客户，耳朵里听到的，只有自己的话术。但是，什么事销冠做了、别人没做，才让销冠成了销冠。这些和其他人的关键动作差异，销冠自己是看不见的。所以，好多销冠，哪怕想分享、也分享不出来。第三，其他人听了就能做到吗？听见了，能不能听懂，不好说。听懂了，能不能做到，更不好说。常见的是，试了两次新方法，还没入门呢、远远不够熟练，就发现不如自己的老路子好，于是又回到了老路。最后留下一句“他有他的办法、我也有我的办法！”

所以，仅仅靠比较业绩、要求分享，很难达成复制的效果。

要想有效复制，还是需要销售管理者更努力。一般，好的销售管理者，一周得有60%的时间在外面陪访。销售做啥，他就在后面跟着看。于是，不同销售的做法、话术，他都心里有数。一般销售和销冠的动作差异，可能就是销冠之所以能成为销冠的原因。这个动作，也就是需要其他销售复制的关键动作。而且，与销冠不同。销售管理者是从团队的整体业绩上拿激励，他有充足的动力把销冠的经验分享出来，教给其他的销售。既有能力发现关键动作、又有动力推广关键动作，复制就会发生。

那剩下的一个问题，怎么确保其他人听到就能做到呢？

教的时候，先要“我说你听、我做你看”。如果要确保销售学会，则要“你说我听、你做我看”。销售说得清楚、做得明白，就是学会了。而至于具体跑业务时做没做？还是要销售管理者去“陪访”。销售管理者要跟着销售看他具体跑业务时怎么做，直接看他做没做到。这么着，一层层复制下去：主管看销冠的动作、从销冠身上复制。经理再看主管的动作、从主管和主管下面的销冠身上复制。总监再复制经理。最好的动作，倒是也能一层层传递上来。

但是，问题就是，这样的做法，需要每一层管理者都足够勤奋、严格，一旦有一层管理者懒了一下，动作就不可能复制到全国。而时间一久，产生惰性几乎是必然的。于是，全国范围内的快速复制，也就不可能发生。那怎么才能保证，哪怕销售管理者偶尔偷懒、正确的动作还是能被快速复制到全国呢？美团的做法，相比于上面的做法，更稳定、更不依赖于管理者的勤奋，也能实现快速复制的结果。

美团是怎么做到的呢？

在外卖业务快速扩张时，不管是美团、还是饿了么，一开始都会盯着GMV做动作。要想提高GMV，最有效的动作就是补贴。常规的做法，是“给多少补贴、拉来多少订单”。但要这么做，外卖之争就变成了纯粹预算的竞争，双方只能不断往市场里砸钱，谁都无法取得最终的胜利。很快，美团有地推人员发现：每天拉来的餐馆中，那些名字取得更好、菜品上架更多、照片拍得更好看、配置了套餐盒满减的餐馆，销量显著的更好。那这个动作，比起让餐馆自己做，不如地推帮餐馆做，能更快提升交易。于是，这个地推人员的管理者，很快观察到，这个地推的业绩提升很快，他的餐馆留存率也显著更高。管理者就在团队范围内，复制了一下他的动作。当整个团队的餐馆留存率都开始上升、GMV也快速提升时，不仅仅团队的上级管理者看到了，总部的运营人员也会发现这个小团队。于是，总部运营人员找到这个小团队，了解他们的经验和做法。下个月，所有的地推人员就会发现，自己的KPI中，多了几个指标。原先关于商家，会考核拉新商家的数量、考核商家的交易流水。这个月，则增加了每个商家的菜品数、有没有配置套餐、有没有配置满减等等。运营人员们找到了有效动作所对应的“过程指标”，可以用于监督这些有效动作有没有发生。这样，过程指标就进入了地推的KPI。于是，全国的地推团队都不得不做到。

与纯靠销售管理者的复制方式相比，美团的做法背后的差异是：第一，负责人动力不同。快速复制不依赖于一个个的管理者，而是有人专门为“人效”负责，主要解决“发现有效做法、并快速复制”的问题。这个岗位，有些时候是销售运营、有些时候是商业分析。原先，“快速复制”只是地推管理者的一种工作方法，地推管理者们还是要从“结果”中拿激励的。有的地推管理者就说“我不喜欢快速复制、我就靠找到更好的人”，你也没辙。我结果都完成了？你还管我的过程干嘛？但是，这一下，快速复制不再是地推管理者“可做可不做、主要看自觉的工作方法”，而是变成了一个岗位的“主要职责”。动力不同。作为主要职责，就没法松懈了。自然，销售运营和商分，会为了实现自己的目标，全力以赴，快速复制也就会在美团更高频率的发生。美团有那么多的城市、那么多的地推人员，一个做法如果真的好，早晚会有人发明出来！而销售运营和商分，则会全力以赴的“观察”和“寻找”。只要有人做到，大概率就会被看到，然后推广。在这样的激励下，销售运营和商分们甚至找到了“更快发现有效做法、让自己的人效指标更好实现”的方法——打比赛。时不时搞个比赛，赢了有奖。平常，有些团队有能力、但是没那么拼，成绩不显著。但是到比赛时，有奖金。为了奖金，地推团队们认真起来，谁的做法好、谁的做法不好，就能在很短时间内高下立现。第二，团队动力不同。动作的普及，并不是仅仅靠管理者教和盯，而是靠KPI。美团会为每个应该做的动作，尽可能找到对应的“过程指标”，直接把指标放到KPI里。要想指标达成，必须完成目标动作。其他管理者，在要求团队做到某个动作时，更像是“苦口婆心”的教。但是，美团就像是直接在考试里加了一道题。做出来有奖，做不出来找家长。团队的动力就完全不一样了，必须做到，而且是全国范围内，每个人都要做到。

我们今天看到美团很多的“方法论”，之所以在内部普及，也是这样“快速复制”的结果——当这个方法论变成了不得不做到的要求时，自然，所有人渐渐都会做到。比如，美团人人强调“对标”，不是来自于培训，而是来自于每场评审会上， 总有管理者会问你“有没有对标？某某产品看没看过？”美团人人强调“用户价值”，同样不是来自于培训，而是来自于考核，美团连研发都要被考核“用户价值”，到年底评定绩效时必须说明白“我今年写的代码到底为用户创造了哪些价值？”于是，产品、运营要想提任何需求，研发在考核压力下一定会要求产品、运营“写清楚用户价值”。一般，当希望团队做到某件事时，管理者本能的做法，都是先和团队说一声“以后注意啊！”最多再来场培训。但是，大多数情况下，培训结束，这个事也就消失了。团队本来就有自己的事、本来就忙，当然不会仅仅因为“以后注意”就行动起来。当我们希望某种行为发生时，团队的“动力”永远是第一位的。先让团队有非做不可的动力，团队就会自发寻找方法。如果团队已经有了动力，你再给出方法，团队就会很快学进去、用起来。

怎么让团队有动力呢？这就要借助于“目标”和“反馈”了，基本是下面的逻辑——第一，大家工作，都是来挣钱的。如果我们希望一个动作发生，得让这个动作与奖金、升职、加薪等发生关联。员工为了奖金、为了晋升，就会做。第二，怎么在动作与奖金、晋升之间建立关联呢？就要通过“目标”。这个动作做了、做好了，常常会影响哪些指标，让它成为目标，再将目标与奖金、晋升关联起来，员工就有了做出动作的动力。第三，那有些目标太长远、与当前的动作关联不直接，很多员工也还是不会行动呀？比如：我说我的目标是“要提高复购率”，但是实际上很多人还是不会为此去限制过度营销、提高产品质量、改进客服流程。

所以，定目标时，就有两个办法：一个办法，是让这个目标与动作的关系足够直接。如果我们希望“提高产品质量”，就不要定“提高复购率”这样的目标，而是要将“产品出货后一段时间内的质量问题发生率”变成目标。另一个办法，是如果员工已经有某个目标了，员工对这个目标很想要、很认可，就可以让我们要求的动作，变成在员工实现目标路径上必须通过的关卡。要么，是管理者要求评审方案，那管理者评审时的提问，会变成员工不得不回答的问题，为此，员工就必须做出某些动作。比如，美团的“对标”能力，就来自于管理者持之以恒的提问。要么，是调动资源过程中的资源方要求。比如，美团的“说清楚用户价值”的习惯，就来自于研发的要求。第四，很多时候光有了目标，如果盯得不及时，还是有人会拖延。所以，要围绕“目标实现没实现？”“当前是更接近目标了、更接近升职加薪了？还是离目标更远、升职不现实了？”建立个日常的反馈机制。每天、每周，有人盯着这个指标是变好了还是变差了，反馈给执行动作的人。就像每周都有人统计“上周出货的质量问题发生了多少”，是不是“比前一周少了一点”？一旦没比前一周少，及时反馈给他、及时找到改进办法。于是，正确的动作，就会发生。而美团之所以能实现强过其他所有企业的快速复制能力，就是按照上面的方法设计组织、保证了团队有更强的“动力”去快速复制。一方面，谁来发现优秀动作、并推广呢？有专门为人效负责的人，激励直接与人效挂钩，提高人效必须快速复制。一方面，怎样保证被推广的动作，团队确实照着做呢？每个动作，都会被找到度量其是否发生的过程指标，直接进入到KPI里，影响员工的绩效。

动力，决定了员工的行为。让发现动作的人、需要应用动作的人，都有足够强的复制动力，这才是美团“快速复制”能力背后的真相。