数据显示，2020年-2022年，LVMH集团分别实现收入446.51亿欧元、642.15亿欧元、791.84亿欧元，开云集团、爱马仕等奢侈品集团营收也持续增长。

再从全球市场来看，2022年全球奢侈品市场规模达到25450亿元人民币，同比增长17%，这是一个在不断增长的万亿级市场。为什么在全球经济下行，大多行业哀嚎声一片，大批裁员降薪的情况下，奢侈品集团却能逆势上扬？

据不完全统计，2020年至今，香奈儿陆续涨价9次，LV涨价10次。事实上，涨价已经成为奢侈品牌生存的基本逻辑，尤其是特殊时期，通过涨价来弥补品牌销量下滑的损失，虽简单粗暴但是有效。

其次，奢侈品针对的消费群体大多是恒定的，疫情对这部分“高消费人群”的影响并不是很大。比如在美联储一再加息下，美国富人资产还在大幅升值，所以在疫情期间，超高净值客户数量和购买量还在直线提升。

以上也就解释了为什么在经济似乎不太好的时候，奢侈品销量反而越好。

目前，奢侈品这块大蛋糕几乎被几位国际巨头分食。拿法国来说，2022年，法国奢侈品出口达700亿欧元，同比增长18%，仅LVMH集团的出口就达到110亿欧元，每年缴税超过45亿欧元，是法国的纳税大户。此外，奢侈品行业更是有力推动了法国的就业，超过100万个岗位直接或间接依赖于奢侈品。

而对这些巨头而言，中国市场成了他们眼中的“香饽饽”。据普华永道报告显示，2022年，中国境内奢侈品市场销售额占全球市场的22%。

也就是说，全球奢侈品消费中就有1/5是中国人。可见中国人对于奢侈品的消费需求非常大，但国内却迟迟孵化不出一个能叫上名字的奢侈品品牌，为什么？

奢侈品是一门好生意，但也是一门极有门槛的生意。

一是奢侈品与快增长存在天然悖论。毕竟奢侈品是为少部分特定人群出现的产物，没有皇室贵族或传奇人物、故事、历史的积淀，很难支撑起社会阶级区隔的作用，这也就意味着无法短时间内创造。

二是为了保证其珍稀性，奢侈品不能过度扩张，不然极有可能会稀释品牌的价值。比如德国奢侈服装品牌Strenesse AG，因扩张过快未能守住利润、巩固已有市场，最后申请破产。另外，过度依赖某一品牌，极其考验其创新和营销能力。

所以目前来说，想要快速创立一个赚钱的奢侈品牌，和百年奢侈品牌竞争，不太现实。

不过，LVMH集团的出现改写了奢侈品的格局，通过并购战略，成为全球第一大奢侈品集团。回顾其发展历程，从岌岌无名到世界巨头，伯虎财经认为主要是做对了这两点：

首先，LVMH集团用多业务线、多品牌矩阵来应对此消彼长的业务风险；目前，LVMH集团总共有五大业务板块，分别是时装皮具、香水和美妆、手表和珠宝、精品零售、酒类业务。2023年第一季度财报显示，虽然酒类业务只有3%的增长，但其他业务均实现了两位数增长，尤其是精品零售增长高达30%。

其次，想要掌握一定议价权，就必须抢占更大的市场份额。2021年LVMH集团以158亿美元“天价”完成对Tiffany的收购，持续扩充旗下较为弱势的钟表与珠宝业务板块。据要客研究院发布的《2022中国奢侈品报告》显示，2022年，LVMH集团实现全球销售额5786亿元，市场占比达23%。所以，LVMH集团总裁阿尔诺会说：通胀时期，集团拥有一个优势，拥有一定灵活的定价权。

如此一来，LVMH通过不断的收购奢侈品牌，不仅抢占了产业链上游最好的生产资源，还吸引了全球各地的高净值消费人群，掌握了最优质的渠道和传播资源，从而赋能新收购品牌。比如2017年LVMH收购Diro高定时装部，其估值翻了将超15倍。

当然收购只是第一步，收购之后如何能让这些品牌焕发生机才是关键。

阿尔诺曾经分享过，塑造时尚奢侈品牌必须遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份；严格控制品牌质量和销售；巧妙造势、吸引眼球”。

简而言之，分为四步：重新定位和包装——足够强的产品——制造人为的稀缺——疯狂营销。

拿Dior为例，束腰、大蓬裙让战后穿着工装的法国女人开始向往优雅、高贵的生活方式。“New Look”此后扬名世界，被称为“让战后的法国女性重获新生”。但为了扩大营收，Dior营收开始依赖授权合作，导致品牌形象受到质疑。

阿尔诺收购完Dior后，一方面大胆任用年轻设计师，比如John Galliano把优雅端庄的Dior变得更加叛逆、戏剧、充满吸引力，让Dior焕然一新。在海盗爷掌舵期间，Dior营业额翻了4倍。

另一方面，为了营造其高端形象，阿尔诺叫停了近一半 Dior的授权业务，把全部门店收回直营，且直营店铺布置得大有讲究。还将Dior的高定线单独分离，参与者十分有限。比如在 Raf Simons 任艺术总监后， Dior 的高定秀场，只有时尚圈最具影响力的那二十多个人会收到邀请。同时，全球的人能够从 Dior 官网看到现场直播——这又是一次巨大的营销。这一顿操作之后，至今，Dior 都是LVMH集团旗下强大的“现金牛”。2021年，Dior首席官透露，Dior销售额达60亿欧元左右。

凭借成熟的收购经验和运营能力，从Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集团逐渐占据全球奢侈品的半壁江山。同时验证了奢侈品集团化的可能性，不仅可以通过品牌并购扩张产品线、规模，抢占更多的市场份额，还能优化非核心生产与运营环节，助力品牌散发活力。

对此，中国企业从LVMH集团上得到不少启发，并掀起跨境并购热潮。不过完全照搬LVMH集团的方法论也不可能，那么中国企业又会给出什么解法？

03 中国企业探索奢侈品之路

比起新建一个品牌，需要投入的风险和成本之大，跨境并购成为大多数企业的优选。遗憾的是，很多企业的高光留在了收购那一刻。不过也有一些选手交出一份还算漂亮的成绩单，比如安踏。

2022年，安踏以536.5亿元的年度营收首次超过耐克中国的71.65亿美元（大约是514.22亿元），其次是李宁，为285.03亿元。这个成绩的背后是安踏收购策略奏效了。2022年财报显示，FILA营收几乎占了安踏半壁江山，其他品牌（始祖鸟等户外品牌）同比增长26.1%，其快速增长离不开始祖鸟的爆火。虽说安踏通过斐乐的成功收购以及对主品牌的渠道改革完成品牌升级，但其野心远不止如此。安踏创始人丁世忠说，“要做世界的安踏。”

2019年，安踏联合私募基金FountainVest Partners 方源资本组成财团，以371亿的价格收购了始祖鸟的母公司、世界知名运动品牌——亚玛芬体育。不仅能够帮助安踏进军海外市场，还弥补了安踏在专业及户外运动市场方面的不足，满足安踏在高端价位市场的空白。

2022年，始祖鸟成功出圈（被媒体认为是FILA后，安踏的下一个增长点），怎么做到的？产品上，凭借超强的硬核科技，产品力站在了金字塔的顶端。且经典产品每年只生产11万件，长期属于供不应求的状态。渠道上，占领顶级商圈，比如上海奢侈品聚集地淮海路，年租金千万，对面是爱马仕，邻居是Tiffany。营销上，除了借助国际体育赛事外，社交媒体营销相当成功，打造了多个流行梗：中年男人/女人三宝、户外鄙视圈王者等等。

仔细回看安踏运营始祖鸟的策略，其实和LVMH集团有很多相似的地方。而安踏也通过收购斐乐、始祖鸟成为国际顶尖服装集团。无疑，构建多品牌矩阵是企业做大做强的主要路径。安踏的成功也给了中国企业并购更多的信心。

今年4月初，“中国高尔夫服饰第一股”比音勒芬集团以7.2亿人民币收购了“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”两大国际奢侈品品牌全球商标所有权。

虽不被大众所熟知，但比音勒芬是国内服装界妥妥的“黑马”，上市7年，其股价翻了6倍，连续12年营收净利双增。即便是在2022年的寒冬时期，也不曾减薪、不曾裁员、且准时发放其年终奖。在6月10日，比音勒芬推出了第四期员工持股计划，可见企业发展之强劲。笔者认为，“黑马”成绩的背后主要得益于比音勒芬的精准定位：长期聚焦高端运动的生活方式。

针对这一赛道，渠道上，比音勒芬覆盖了全国高端百货商场、购物中心、机场高铁交通枢纽以及高尔夫球场，且为了打造更好的用户体验，比音勒芬持续升级店铺形象；在营销上，除了明星代言、娱乐营销外，比音勒芬还通过和国家队合作、赞助赛事来提高自己的知名度和影响力。比如与中国国家高尔夫球队合作，为国家队研发设计杭州亚运会比赛服，备战 2023 杭州亚运会。

不过服装品牌最考验的还是产品研发能力。比音勒芬的设计团队擅长打造大单品，比如其设计的小领T爆火，其T恤品类已经连续五年获得市场综合占有率第一名。

在业内，比音勒芬还被称作是“中国的LVMH”。和LVMH集团不断收购各个领域的奢侈品品牌相似的是，比音勒对准的是运动细分领域的高端品牌。

目前旗下已经拥有比音勒芬品牌（聚焦高端运动休闲）、比音勒芬高尔夫品牌（聚焦高端时尚运动）和威尼斯狂欢节品牌（聚焦度假旅游）三大品牌，此次又大手笔收购两个国际奢侈品牌。

其中，CERRUTI 1881，是具有超百年历史的意大利奢侈男装品牌，早期为好莱坞巨星设计专属服装，后为滑雪、网球、足球、赛车运动员设计穿着。比音勒芬会否对其定位为“奢侈运动品牌”，继续延续品牌网球和滑雪的DNA，值得行业期待。而KENT&CURWEN，曾经是为顶级学府、高级俱乐部服务，现在多为国际体育赛事官方制服的供应商。

不难看出，比音勒芬一方面试图通过不同的高端场景（度假旅游、顶级学府、高端俱乐部、国际赛事等）逐个渗透高端消费人群。另一方面利用奢侈运动的定位，持续攻克每个奢侈运动，通过高尔夫、网球、滑雪等运动来抢占高净值用户心智，实现品类引领品牌的畅想。类似于一提到瑜伽，就想到lulumon。比音勒芬未来可能还会延伸到海钓、潜水等更多高端运动，做运动服饰领域的奢侈品集团。

不过，虽说跨境并购对中国企业是一个不错的选择，不仅能帮助现有品牌上行、抢占更多的高端市场份额，还能助力中国企业更好地进军海外市场，但其中的难度不可小觑。

以比音勒芬为例，虽说其集团化运作，在资金、资源、管理方面都有一定的优势。而且作为聚焦高端运动休闲品牌，对于设计、渠道、运营、营销方面也有比较充足的经验，连续12年营收、利润双增就是最好的证明。除此之外，收购的两个品牌，无论是产品还是品牌形象、文化，是经过时间验证的，更有利于集团运营。

不过，比音勒芬是否能提振其“奢侈定位”，有个艰难的挑战：如何讲好品牌故事？

其实这也是大多数企业跨境并购不如预期的重要原因：为了快速实现营收而忽略了品牌文化的建设。但奢侈品很不同的一点是，除了产品，更是文化领域上竞争的行业，毕竟奢侈品=高价，高价≠奢侈品。这也就意味着，比音勒芬需要做的功课还有很多，必须准备好充裕的现金和足够的耐心去讲述品牌故事，塑造品牌的独特性。

这也是中国企业的弱项，品牌不缺故事，但如何讲好品牌故事，可以向LVMH集团等奢侈品巨头讨经。