山姆超市火了之后，作为零售的现象级事件，一些中国本土零售企业被视线聚焦起来，中国市场只能靠洋品牌一家独大吗？无论是消费者还是供应商都很关心这个问题。

实际上伴随着零售业态的兴起，目前中国会员店大型玩家有收购了麦德龙的物美、做大卖场转型的大润发、有沃尔玛的山姆超市，还有美国的开市客，盒马和fudi,也有家乐福。

目前纯本土较知名的其实就是盒马、麦德龙和大润发，盒马未来再详谈，主打的是店仓一体化，20年前去麦德龙的时候，里面的冻库给人的印象十分深刻。而大润发则是处于结构性转型升级的档口，从传统大卖场到升级会员店，可以看做是本土会员店的转型。

大润发M会员店在扬州取得了很好的成绩，因此也坚定了管理层扩张的信心，但从市场来看很快他们也遇见了瓶颈。

目前中国本土会员店能打的，盒马算一个，麦德龙和大润发算一个，不论他们存在什么样的问题，至少是在转型的路上，面对洋品牌的冲击，中国本土零售又将如何应对？

麦德龙武汉会员店去年上架了多款自有品牌“麦臻选”与大牌的联名新品，其中包括麦臻选联合鲜啤30公里推出的精酿鲜啤、和虎头局推的蛋黄酥、与泸溪河联名推出的桃酥礼盒等，也就是说麦德龙会员店主打联名。

联合研发比自研的优势就在于品类经过市场验证，并不需要从零建设用户认知，但缺点也是明显的，联合意味着供应链决断能力不在会员店上，盈利也势必会被分走一杯羹，话语权更是无从谈起。

有从业数十年的行业人士认为，麦德龙放弃了自己的B端市场转攻C端无异于放弃成熟市场，加入拼杀，但选品又混乱，无法提供相应的服务。

从今年虎头局撤店关门也能看出风险，辛苦培养的用户心智，付诸东流，顾客对既有品类需要做减法，消费者其实也很痛苦。

当然联名对于现阶段的麦德龙来说也不是坏事，笔者认为目前山姆超市和开市客火力全开，麦德龙做自研产品需要付出的代价远大于平时，因此暂时通过联名暗度陈仓也不失为一种策略，但长期来看还是应该拥有自己的拳头产品。

长期服务B端会员的积累，麦德龙拥有了大批量的自有门店以及许多企业用户，如果能够利用规模的优势，也有议价的实力。

以说麦德龙的基本盘不错，但有了大的用户基数如何实现转化？怎么把过去的B端用户对麦德龙的认知从集采变成服务好，是麦德龙目前需要考虑的。又或是双管齐下，这都考验麦德龙自己的经营水平和能力。

从结构来看，目前所有会员店的内部结构基本都模仿山姆，因此在区域少有特点的情况下，比拼的就是软硬实力。

硬实力比的是供应链到底能不能打，是不是“召之即来，来之能战”，能不能优质供货？能不能保证持续供应能力？今天这个品爆了，发现货调不过来，消费者买不到东西，百分之百会生气。软实力拼的就是服务运营，到底在消费者心里有没有位置，服务有没有业界常说的“颗粒度”。

2022年，麦德龙自有品牌整体销量比2021年增长25%以上；多个品类已突破这个数字，如冷冻及方便食品，今年比去年翻番；零食类已增长80％，但能否在2023年延续，选品是重中之重。

家乐福在中国市场的首家会员店于2021年10月正式开业，有人形容“熙熙攘攘，彩旗飘扬”。然而，一年半不到，2023年4月28日，该会员店正式关闭。苏宁易购财报显示，收购后至当年年末，家乐福中国共亏损3.04亿元，2020年，家乐福中国亏损7.95亿元。

多方消息来看更多地是苏宁抽走了现金流，导致了家乐福无法稳步运营，会员店面临的经营压力可见一斑。

有机构曾经测算过，中国的仓储式会员店2022年GMV约为300亿元，而整体商超卖场则超过1.1万亿元。可见，中国的仓储式会员店行业仍处于上坡路阶段。

家乐福在价格上没有优势，在采购方面山姆的能力更胜一筹。

而家乐福会员店的开业风波，则有传言说是沃尔玛给供应商打了招呼，让二选一，势微又缺钱的家乐福自然很难被供应商选择，供应商也就不敢赌啊。

大润发M会员店开店伊始，在扬州取得了巨大的成功，基本跟山姆的火爆程度齐平，但随着时间的推移，有部分消费者反映出现了价格反复等一些问题。

盒马X会员店则选择做小店模式，撇开山姆的大店模型，由于会员口的一致拥有效率优势，不过到底会员店的实际转化率高不高？能不能跑通？还有待观察，毕竟充会员是真金白银的投入。fudi规模较小，主打网红风格，难以得出什么结论。

中国本土会员店成长之路真的难吗？确实如此。

中国本土会员店在笔者看来，仍需磨合。一方面是供应体系的打磨，山姆在华20年沉淀出来的优势，不是抄一下就能完美复制的，另一方面则是思路的更新，到底有没有跳出传统的思路。接下来分析一下目前本土会员店存在的问题。

M会员店首店的成功固然值得欣喜，但仍需考量更多现实问题。首先就是扬州的成功能否复制？综合各个渠道来看，扬州此前没有会员店，而且大润发的地位在扬州朋友的心里根深蒂固。作为会员业态的初体验，火爆是合理地。但是，当大润发跨过长江进入到苏州等大城市的时候，就会直接面对已经深耕了多年的对手。

这些城市的消费者对会员制业态已经屡见不鲜了，当新鲜不起作用的时候，就开始比拼软硬实力了。大润发同山姆的布局模式相似，因此也暴露出了不少的问题。

首先就是商品多、质量却一般、有的品出现控不住价的情况，反复较大。这对复购的影响其实很大，有个别消费者对此颇有微词。有的消费者甚至赌气说，再也不去了。当然，不去是假，希望大润发能稳定价盘是真。

其次的问题是SKU过多，笔者一再强调千万别陷入会员店的“塔西佗陷阱”，大润发想用大卖场的思路为消费者提供更多更丰富的SKU本来是好事，但会员店不同于大卖场，选品要求极高。消费者现在不同于以往，对商品的韧性没有那么强，稍微不舒服就会导致不复购。

大润发从大卖场演变而来，自然手里有丰富的SKU，但质量是参差不齐的。这么打个比方，就好比之前考试大家都能及格，现在要求变了要85分了，就会筛掉一堆人出去。

SKU也是同理，大润发以前供应没有什么问题，无外乎就是贵点，这个可以通过和经销商协调，降低采购扣点来解决。取消不合理的费用一定是未来的趋势，不论是愿意改还是不愿意改，历史的车轮不会随着某个人的意志转移，但也应当看见，目前大卖场转型过程中如果完全不收取费用，则基本无法盈利。

因此折中成为了现实的考量之一，大卖场想修复同经销商的关系，其中一个选择就是升级成会员店，争取利益不冲突，但还需双方使劲。

进入会员店赛道之后，玩的是精优品类，极致性价比，对于货的要求，提升了至少三个档次。再使用庞杂的SKU，起到的就是反效果，消费者并不会觉得多就是好，而SKU越多，消费者踩雷的概率也随之增加了，因此并不是大润发的品都不如同行，但给消费者的感觉就是一般。

此外，竞争对手对于市场的掌控能力，让大润发等本土会员店实际也没有多少品类可选择，生存空间被挤压严重。

其实笔者认为最核心的问题在于：大润发M店仍旧以大卖场的思维做会员店。

实话说，这很危险。比如，在里面卖汽车，汽车的强工业属性会消解掉会员店的家庭属性，此前文章中已经写过了，山姆会员店围绕家庭生活出发，而大润发卖汽车在消费者看来就是模糊了焦点。

此外，在很长一段时间里，售卖汽车同商圈、商场等强关联，当它被符号化的时候，消费者看到汽车就会想到商场，但商场同会员店完全是两种东西。给笔者的感觉就是大润发努力了，但方向不大对。开着会员店，开着开着，又变回了大卖场。

所以一定要透过现象看本质，大润发领导辛苦，员工累，被吐槽服务态度，卷了但成果有限，全因大卖场的思维。目前国内本土会员店的核心问题离不开SKU选品，山姆是在做减法，凝练品类，也就是说山姆的多是一种精炼以后的多，而本土会员店的多，是一种野生的多。

很多企业只学到了形式却没有学到内核，山姆牛在哪里，在供应链，在稳定价盘的能力，在选品，还在于服务。

当然笔者写这篇文章不是为了只提出问题，更是为了国内会员店探索出一条可行的路径。

首先是解决SKU的问题，大刀阔斧的改革必不可少。会员店从体质来看，依旧是主打便捷，从数量众多的消费者反馈来看，无脑在山姆购买是一个爽点，这建立在优良的选品上。很多人都反馈，可以闭着眼睛在山姆拿东西，不会踩雷。100%有些夸张，但是能做到认知度上的统一就很不错了。

SKU的精简带来的一定是生产力的提升，同时做好拳头产品更加有助于构建品牌的认知，比如看到瑞士卷想到山姆，如果能看到一个品就能想到是某某会员店，基本上就成功了一半。

当然，做好SKU不是一句话就行，背后是整个供应体系的调整，让优质的供应商能够赚到钱，应当是会员店未来的目标之一。

摒除供应商竞价模式，提升产品质量，稳定品控，简单讲就是搞促销活动的时候不要让经销商贴钱。有句话叫行稳致远，踏踏实实的做，一步一个脚印，不要快速通过规模的碾压来试图达到占领市场的目的。会员店不是闪电战，是一场持久战。

山姆拥有优秀的全球供应链能够提供绝对的议价能力，例如牛肉从澳大利亚直供等，但国内本土会员店也并非毫无优势可言，如何把自己优势转化成利润？首先就是利用好本土产品SKU的数量，把数量提炼出质量。

找出自己的赛点，不要样样都做，样样不精。比如山姆主打家庭，国内的会员店就主打户外等别的品类，在消费场景中找到适应自己的节奏和空间。

打开天窗说亮话，既然本土会员店选品受制于人，更需要精选SKU，中国同日本美国等发达国家消费者购物习惯不同，中国消费者喜欢尝试，如果能收到正向反馈，就会复购。

如果山姆主打美式家庭，那么本土品牌能不能主打中式家庭，中式家庭的需求是什么?

虽然山姆份量喜人，但实话而言对于广大中国家庭来讲仍不适用，份量太大，就会难以避免造成浪费。有没有什么是中国人爱吃的东西?中国人不一定非要吃瑞士卷，如果能找到中国人爱吃常吃的东西，并加以工业化生产，也能减少成本，其实国内会员店一部分成本高企的原因正是在此。

跟美国人比美式商品的供应链，肯定会吃亏。因为大部分会员店都是根据山姆的选品来选，从开始就受到了很大的限制。

跳出来，用我们自己的选品逻辑来教育消费者。前提则是，一定要把产品做好，消费者并非只愿意接受山姆的商品，而是乐意接受“山姆式”的商品和服务。

至于是否对组织架构开始调整，也完全根据业务线和特征的调整，总之一切贴近业务，一切为了渠道赋能。未来会员店在用户的心智里最多就是2个品牌能跑出来，毕竟对于很多人来说2张会员卡是极限了，也没有那么多的精力去多家会员店货比三家。当然，这是建立在全国范围内的会员店上。

如果会员店未来发展成为一种区域业态，可能多样性上会更丰富一些。笔者认为发展成为区域业态的可能挺大，会员店不好全面铺开，很考验供应链能力，同时开店速度较慢。会员店不同于零食集合店，规模不一定能够带来优势，却会暴露短板。

也就是说，会员店业态需要局部密集，在区域内形成巨大优势即可。

因此，国内本土会员店优势是存在的，唯独需要更好的选品和服务。至于目前一些会员店遇见的问题，组织结构复杂、员工辛苦、却不卖座。或许换个思路，就会迎刃而解。

高鑫零售表示，M会员店3年内不打算盈利，“第一年我没有给团队定下利润目标，只下了两个指标：一个是会员数量，一个是续卡率。”但笔者认为，从OKR的角度看，或许再定一个消费者满意度指标更为重要。

“店内500个泰国金枕榴莲29分钟抢空，600盒麻薯、180个榴莲千层、300套SK-II神仙水一小时卖空，烤鸡至少需要排上半小时的队。”这样的首店火爆的场景，就会时常出现。